コンサルの引き出し|和田創ブログ

だれの目の前にも可能性の地平は広がる。それを切り拓けるかどうかは自分次第である。

「苦労は買ってでもせよ」。

人はそれぞれだ。
眺めていて、つくづく思う。
下り坂と上り坂。
惰性で下れそうな坂をとにかく好む人がいる。
振り向くと、もはや這い上がれないほどの淵に沈んでいる。
意志で上るしかない坂をあえて選ぶ人がいる。
見渡すと、だれも追いつけないほどの頂に立っている。
舗装路と砂利道。
舗装路を歩きたがる人がいる。
平坦な道がどこまでも続くかのようだ。行く手にある障害に思いが及ばない。
砂利道を踏み締めたがる人がいる。
自分の存在や価値を問いかけるかのようだ。一歩一歩、自己実現へ近づく。
「十人十色」の職業人生と言ってしまえばそれまでだが、私はこう考える。
「苦労は買ってでもせよ」。
それは、自分が定めた目標や事柄に対し、進んで挑戦し努力するということでなくては意味がない。
これを前提にして述べるなら、「苦労した分だけ、人は成長する」。
とくに体力があり、自由度が大きい若いうちは…。
要は、当人の人生観と、そこにおける職業の位置づけによるわけだが、あなたは?
手元のことわざ辞典には、「若い時の苦労は買うてもせよ」とある。

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東急田園都市線は往復がらがら

昨夜、営業実践大学の会員と、『月刊営業人』の秋以降の連載について、急きょ打ち合わせを行うことに…。
私は、港北ニュータウンの自宅を出て、九段下のホテルグランドパレスへ向かう。
鷺沼まではタクシーを、そこから先は混雑度が日本一の東急田園都市線を利用する。
行きは、人の流れと逆になるので、電車は空いていて当然なのだが、それにしてもがらがら…。
寝不足の私には、シートがベッドに見えてくる。
帰りは、ある程度の混雑と酒臭さを覚悟したが、ゆうゆうと座れる。ほとんど臭わない。至って快適である。
そう、世の中はお盆休みなのだ。
「うらやましい」。
ところで、私は連日、企画本の加筆と仕上げを行うが、なかなか思いどおりに進まない。イライラが募る。
救いは、私を含めて営業実践大学の会員4名が、出版社からの刊行を目指し、原稿のブラッシュアップに取り組んでいること。
仲間がいると心強いなぁ。
ほぼ同じ時期に、4冊が書店の店頭に並ぶ可能性がある。
画期的!
そんなシーンを夢見て、がんばりましょう、励まし合いましょう。
そうだ、合同の出版記念パーティを開催しましょう。
皆さん、最後の一踏ん張りを迎えています。
この夏はやけに暑い…。

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社長が行うべき企画とは何か?

環境が激変する今日、社長の企画力が企業の命運を分ける。
とくに一代で会社を創りあげたオーナー社長が次世代へバトンを渡す前に行うべきは、これまでの事業とそのやり方を陳腐化することである。
「功成り名遂ぐ」創業者にとり、会社と自分は一体だ。
ゆえに、それは己を否定することになる。愉快なはずがない。
しかし、それをためらうなら、他社が陳腐化してかかる。
それも、これまでの競合に留まらない。IT革新につれ、思いも寄らぬライバルが現れる。
自社でそれを断行すると、陳腐化した売り上げと陳腐化された売り上げの両方が得られる。
したがって、業績は何とか維持しうる。経営も当面は安泰である。
こうしたことは、創業者に限らず、すべての社長が知っておかなければならない。
例えば、クルマは数年来、国内の新車販売が散々である。
トヨタはリスクを冒してまで、レクサスの導入に踏み切った。
クラウンの輝きはあせたが、それと引き換えに大きなご褒美を手にしつつある。
ところが、他社にそれを仕掛けられると、陳腐化された売り上げしか残らない。
したがって、業績は極端な先細りになる。経営は崖っぷちに追い込まれる。
例えば、伝票や帳簿などの紙製品は、次々と登場した会計ソフトにより陳腐化された。
こうした業界はパイが縮小したと嘆く。それは勘違い。パイは爆発的に拡大した。
顧客はもともと伝票や帳簿を買っていたわけでなく、帳票業務や会計処理の合理化を買っていた。
これは、他社が既成の事業や商品を陳腐化しただけでなく、巨大な新市場を創出したケースである。
また、旅行の窓口販売は、ネット販売により陳腐化された。
大きな費用と長い時間をかけて築きあげてきた店舗網が、収益の足かせになる。
結局、凋落傾向から抜け出せない名門企業は、この陳腐化を先延ばししてきた。リストラにより一時的に帳尻を合わせたとしても、本質的な解決にならない。
経営層がかつての成功体験を忘れられないと、早晩つぶれるか飲み込まれる…。
なお、絶大な権力を持つオーナー社長は、率先して自社の陳腐化を推し進めなければならない。
これまでの事業とそのやり方を過去に押しやること!
社員は、それを進言すると、社長と衝突することが分かっている。辞める覚悟がないと、絶対に切り出せない。
以上、こうしたビジネスモデルやマーケティングの改革は、スピードが命となる。
他社にいったん陳腐化されると、それを追いかけるのは絶望的である。
先行利益は、非常に大きい。
社長が行うべき企画とは、自社を陳腐化するそれなのだ。

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大半のSNSは壊滅状態に…

SNS、つまり「ソーシャルネットワークサービス」が壊滅状態に陥っている。
ごく一部を除き、コミュニティとして機能していない。
無料だから気軽に入会するものの、だれも進んで利用しない。
そのうえ、まったく利用しないのに、無料だからだれもあえて退会しない。
ふれあいを求める会員がいても、膨大な抜け殻に埋もれてしまい、互いに見つけにくい。
それも当然である。
大半のSNSは、間抜けな発想で設計されている。
立派な道路をつくり、通行者全員にプロフィール入りの名札をつけさせる。
そうすれば、きっと挨拶を行い、話を始めるに違いないと…。
そんなはずがない。人はすれ違うだけである。
彼らに足を止めさせ、野次馬として群がらせ、会話を成り立たせるには、話題を仕掛ける、事件を引き起こす。
さらに、リアルの接点を仕込む…。
SNSの運営者の苦労が分からないわけでない。
与えたいと願うのでなく得たいと望む参加者が、主体的でなく受け身や待ちの参加者が、大多数を占める。
一般に、期待して集まった人は、すぐに落胆して黙り込む。
結局、全員が「休眠会員」と化す。

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アントレプレナーは起業と営業を!

「ベンチャー」がブームの様相を呈している。
それは、よどみがちな日本の社会と経済に、元気な息吹を吹き込んでくれる。
ベンチャーの成功を、私は心から願う。
…さて、会社をつくるのはたやすい。
何せ資本金が1円あればよい。
登記を行うだけである。
ところが、会社を続けるのは難しい。
まして、会社を大きくするのは…。
私は、ベンチャーは永続性が最重要と考える。
それが前提となり、事業の拡大、会社の発展が叶う。
そして、設立した会社の永続性を確保するには、何はさておき「営業力」が不可欠である。
一般に、技術や商品の優位性は、長らく守れるものでない。
競合が出現したときに、先駆者として培った営業の基盤があるなら、恐れるに足らない。
起業は営業に支えられ、存続が許される。
「業を起こし、業を営む」。
アントレプレナーを目指す人は、起業に加え、ぜひ「営業」を学んでほしい。

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私にとっての「ベンチャー」とは…

私には「ベンチャーはこうあってほしい」という思い入れがある。それは、次の2点に集約される。
第1は、「志」の高さ―。
社会にどのような貢献を行うのか、明確であること。それは企業理念にもうたい込まれる。
この志は、尖っていて、くすんでいてはならない。
ベンチャーは、志の高さゆえに、世間から尊敬と共感を集める存在である。
第2は、「仕組み」の新しさ―。
先の志を、前例のないトータルかつシンプルな仕組みに落とし込んでいること。
それはビジネスモデルとも呼ばれる。
この仕組みは、顧客への価値提供の手段という次元に留まらない。自社のマネジメントやマーケティングの「戦略」という位置づけになる。
それらに関わるすべての活動が、標準化されたプロセスとルールに基づいて整然と行われる。
ベンチャーは、仕組みの新しさゆえに、世間から注目と興味を集める存在である。
…私なりの結論はこうだ。
従来の事業を従来のやり方で行う企業は、それが収益を上げ、株式公開を果たしたとしても「ベンチャー」と言えない。
アマゾンは書籍の流通を、デルはパソコンの販売と生産を、ミクシーは人のコミュニケーションを、高い志と新しい仕組みにより活性化してみせた。
社会に「革命」を引き起こす。
キモは、クリエイティビティの発揮と構成による、約束事の陳腐化である。
「ベンチャー」。
この言葉には、わくわくする響きがある。

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「接点を耕し、交点と成す」

営業分野のコンサルタントとインストラクターという仕事柄、数え切れない「出会い」があった。
ところが、目の回るような忙しさに、文字どおり「心が亡ぶ」状態に陥っていた。せっかくの出会いを生かせないまま、いたずらに齢を重ねる…。
それに気づいた私は、50代半ばにしてようやく出会いを大切にするようになった。
人は、だれそれとの「接点」とか、どこそことの接点といった話をよく口にする。
実は、接点を見出すのは、さほど難しくない。
しかし、接点は、はかないものである。どちらかの思いが変わるか関心が移ろうだけで、簡単に消える。
したがって、接点を見出したからといって、うまくいくわけでない。まして豊かさや幸せを実感するには至らない。
両者のつきあいや取り組みを揺るぎないものとし、それを永続させるには、あらかじめ「交点」を築いておく必要がある。
…私はこの夏、ジョイントベンチャーの実質的なスタートを切ろうとしている。
ついては、私が重要視するのは一つ。
「接点を耕し、交点と成す」。
それが出会いを生かすことにつながろう。

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「社長になんかなりたくなかった」

今年1月、中堅企業の「社長」に就任することが確実視されている方と、社外でお会いした。長いおつきあいである。
上機嫌と思いきや憂鬱そうで、私は驚いた。
「社長になんかなりたくなかった」。
近い将来、激しく市場が縮小し、業界が衰退する。大胆な「変革」を打たないと、いまの社員数を保てない。
分かり切った事実なのに、だれも率先して変わろうとしない、だれも自分についてきそうにない。
それどころか、半数のベテラン社員と一部の部長クラスが抵抗する構えを見せている。
「会社を変える自信がない…」。
古くてかたくなな人たちに、そして染みついた風土と慣行に、お手上げという表情である。
ずいぶん前のこと―。
プレジデント社が、中小企業の社長や大手企業の幹部を対象とし、落ち着いた会場で2日間セミナーを開催した。
そこに、トヨタのグループ企業の役員が参加していた。
「名古屋にはよくお越しになるのでしょう」。
「めったに伺いません。バブル崩壊後、どこも右肩下がりでした。しかし、名古屋は影響がもっとも軽微でした。浜松から名古屋までの一帯は、日本の“ものづくり”を代表する地域です。やはり優秀なのでしょう」。
「それはまずい。名古屋が変革の流れから取り残されるということですよ」。
私が誉めているのだから、素直に従ってもよいのでは…。
でも、これがトヨタの凄みである。
あきれるほどの危機感! 勝ちっ放しになるのもうなずける。
沈みがちな企業と、変革へかける決意は比べようがない。
一般に、大手企業ほど、名門企業ほど、動きが鈍い。
苦しくなってから変革に取り組むようでは手遅れであり、リストラは不可避である。
逆風をものともせずに高収益を上げつづける企業は、組織そのものが「変革」の機能を内包しているのではないか。

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いまの地位や評価ってどうなのよ?

自分の地位や評価とは、何だろう。
もちろん、いま勤務している会社という“器”のなかでの約束事にすぎない。
したがって、器が壊れるか、器から追われると、職業人生の保障を失う。
一歩会社の外へ出ると、そうした約束事はほとんど役に立たない。多くの中高年が味わった落胆であろう。
…時代が大きく変化するなかで、十年前と同じような発言を繰り返す人がいる。
「井の中の蛙」は、気の毒なほど世間を知らない。
うちは、うちは、とうるさいこと!
会社は、業績が落ち込めば、自分を放り出す。
束の間の職場にすぎないのに、「うち」と親しげに呼ぶのはやめよう。
この言葉は、家庭に取っておくべきだ。
…私たちが自社の経営や事業、商品や営業について議論する際に忘れてならないことがある。
その発言が別の業界や他の企業でも通用するかという客観視、そして検証姿勢である。
いざというときのシミュレーションを積むことで、転職も行いやすく、戸惑いも減らせるだろう。
いまの会社での働き方だって違ってくる。

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企画本の仕上げに頭が沸騰状態…

私は、年内の刊行を目指し、原稿に手を入れる毎日である。予定どおり進めば、8月中に終わるのだが…。
何せ十年以上も前に執筆した。この間、ビジネス界は激しく変動した。内容が古いことは否めない。
当時、大手出版社からOKが出ていた。
しかし、私につまらないこだわりがあり、出来が気に入らなかった。
その後長らく、年間2百回近くセミナーや研修で全国を飛び回ることになる。原稿を仕上げようと思いつつ、引き出しの奥に眠らせてしまった…。
久々の「企画本」。はたして、いま通用するのか?
プランナーとしての私の仕事の“流儀”を著したものだ。
思い切った削除とこまめな加筆が非常に大変である。また、長文の書き起こしもかなり多い。
延べ7日間。もう頭が沸騰している感じ。先が思いやられる。
私は、あすから3日間、大好きな「博多」だぁ。

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プロフィール
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和田創

和田創研代表
日本ロボコム代表
シニア起業家
和田 創(わだ・そう)

数字立て直し(伸長)一筋の経営コンサルタント。
教育と指導の年間実績は約百回。対象は社長から役員、管理者、社員まで、テーマは経営から管理、採用、事業、商品、企画まで広範。著書や教材は多数。
2017年、66歳以降はAIやロボット関連の起業に挑むとともに、おもに内需・地場企業から先端分野・成長分野の事業・商品開発を請け負う。クライアントとともに77歳までに百社の設立を目指す(内、自ら11社)。

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