小さな営業部門、小さな営業拠点では、営業管理者が営業担当者を兼ねることがある。
いわゆる「プレーイングマネジャー」だ。
部下が1〜2名しかいないと、そうせざるをえない。
が、4〜5名いれば、「上司」に徹するべきだ。

営業管理者の気持ちが分からないわけでない。
自分が預かる部門や拠点の収益を左右しかねない重要な顧客は自らコントロールしたい。
要は、不安なのだ。

しかし、営業管理者がプレーすると「コーチ」としての能力はなかなか培われない。
いざとなったら、自分がマウンドに立ってピンチを押さえてやる。
バッターボックスに立ってホームランをかっ飛ばしてやる。
そんな気持ちがどこかにあるとコーチに徹し切れず、指導のアマチュア(素人)のままだ。
したがって、部下を育てられない。

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なお、経営層は営業管理者個人に販売・受注ノルマを課してならない。
“上”を見ながら仕事をすることになり、部下は放っておかれやすい。
孤独に陥り、モチベーションが下がる。

そうでなく、部門や拠点に目標数字を示し、それをどのようにクリアするかは判断を委ねる。
営業管理者は組織を通じてそれを達成する。

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