コンサルの引き出し|和田創ブログ

だれの目の前にも可能性の地平は広がる。それを切り拓けるかどうかは自分次第である。「面白くないジョークの会」初代会長が解き明かす経営と人生の奥義とは?

経営再生・営業再建

会社がつぶれる…社長挨拶

私は先日、社長の熱意にほだされ、自動車メーカーの城下町の中小企業に研修で伺った。
狙いは、上司の態度力の養成である。

私は社長に研修の冒頭で「開講挨拶」を行うようにお願いしている。
が、30分に及ぶのは異例。
それくらい経営者の危機感が強いという証である。

管理者などの幹部を前に、「うちは2020年近くまで数年は何とかやっていけそうだ。しかし、その後は自信を持てない・・・」。
会社を変えたいとの本気が炸裂した。

さらに右手を高く挙げ、「うちがつぶれると思う人」と尋ねた。
あまりにストレートな質問に、たいていのことに驚かない私は驚いた。
だれも面と向かって手を挙げない。
そこで、社長は何人かを指名し、率直な胸の内を聞き出した。

自動車メーカーが海外での生産比率をどんどん高めている。
ならば一緒についていけばいいという単純な話でない。
まして同社はせいぜい孫請けである。
海外へ進出すれば、現地企業との熾烈な競争が待ち受ける。
展望は容易に開けない。

社長は近い将来に直面する厳しい経営環境を予測し、私を招いてくれたのだった。
どのような貢献ができるか、真剣に考えていきたい。
つきあってよかったと後年振り返っていただきたい。

社長は「私は会社をよくしたい。大きくしたい。社員を豊かにしたい。幸せにしたい」と力強く締め括った。

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売上改善・業績回復へ2つのアプローチ

私は数字の立て直しが専門になった。
ご縁をいただいた会社の売り上げをよくすることに、残りわずかな職業人生を注いでいる。
企業規模は問わないが、「営業再建屋」としてのおもな対象は中小・中堅企業になる。
営業の強化だけで大手企業の決算書を短期間で変えるのは難しいからだ。
実際には、優良企業の業績向上や規模拡大を後押しする仕事も少なくない。
市場の縮小下でも成長持続を果たしているクライアントが5割前後である。

さて、私が業績不振企業に乗り込み、現場の管理者や担当者に歓迎されることはない。
赤字体質の会社ではあからさまに毛嫌いされる。
が、最終的に社長を筆頭とした営業関係者の笑顔を見られることが一番のやり甲斐だ。
その私が会社の売り上げをよくする際に取るアプローチは2つに集約される。

第1は、「社長」が売り上げを伸ばす。
企業規模が小さくなるほど、重要性が増す。
自営業者をイメージすると分かる。
とはいえ、大手でもトップセールスは絶大な威力を発揮する。
私は東京駅の至近会場で公開セミナーを行っている。
そのうち、「社長の営業活動」はこれに当たる。
社長などの取締役と部長などの上級管理者にトップセールスの勘どころを説いている。

第2は、「社員」が売り上げを伸ばす。
社員数が多くなるほど、重要性が増す。
社員が売り上げを伸ばすには、それを叶えられる手法を教える。
しかし、それ以前に、社員の行動を決定づける管理のあり方が問題になる。
結果が出ていないとしたら、営業管理を見直す。
なぜなら、管理が変わらないと、営業は変わりたくても変われない。
私の経験では「営業変革」を阻害しているのは上である。
私が東京駅の至近会場で行う公開セミナーのうち、「社長の打ち手」「営業管理者研修」はこれに当たる。
どちらも最大のテーマが「目標必達マネジメント」である。
社員や部下をつかみ、動かし、育てて、業績をよくする営業管理のコツを説いている。

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定時で帰る営業は断固首にしろ!

私は長年、クライアントにおける営業力の強化を実現すべく努力してきた。
が、耳慣れた「営業力強化」という言葉は非常にあいまいだ。
その意味をはっきりさせなくては、単なる「労働強化」で終わってしまう。
現場にとり、これほど迷惑な話はない。

私がこだわってきたのは、「営業生産性」の向上である。
それを可能にする営業とはどのようなものかを指導してきたつもり。
なぜなら、それなしに高収益体質への転換を果たせないと信じるからだ。

そして、もっとも有効な手法として、私が根づかせてきたのが「提案営業」である。
私が講師を務める企業研修では、受講者が現実の営業活動と絡めながら「コンサルティングセールス」の思想と「ソリューションセールス」の技術を身につける。
勉強でなく“仕事”という位置づけだ。
教育投資の回収にほかならない。

各人が有力顧客の重要人物へ大型案件を仕掛けて刈り取っていく。
訪問先についてはポテンシャル、面会先については決定権をシビアに見極める。
そうでなくては、とても予算など創出できない。
当然、上司や同僚、会社を巻き込みながらプロジェクトとし、「組織営業」で臨む。
最終的にいわゆる「ロイヤルカスタマー」を獲得したり育成したりする。

さて、きわめて乱暴な数式だが、「業績=商談単価×商談件数×商談成功率」と表せよう。
この3要素のうち、商談件数は労働時間に比例する。
私が重視するのは、商談単価と商談成功率である。
2要素を高めれば業績は著しく伸長する。
それは営業部門における生産性の追求にほかならない。
なお、数式で商談を「提案」と置き換えてもよい。

しかし、ほとんどの企業では「営業生産性」という概念が見向きもされない。
とりわけメーカーは工場については生産性向上の号令をかけるが、営業についてはその執念を燃やすことがない。

また、「業績=製品力(商品力)×営業力」という数式も成り立とう。
売りモノと売り方の掛け算だ。
ちなみに、製品(商品)はおおよそ横並び。
生産と販売は経営の両輪なのに、社長が「営業」に愛情や関心を持っていない。
例えば、提案営業が「経済合理性」に立脚することさえ知らない。
つまり、営業活動においてもそれを貫き通す。

私が行う「個別経営相談」などで、社長が提案営業の研修を実施したいとのたまう。
「顧客数が減ってもいいですか」「それは困る」。
「訪問数が減ってもいいですか」「それは困る」。
創業社長やオーナー社長に多いパターンだが、笑っちゃう…。
コンサルティング系やソリューション系の営業では、顧客数と訪問数を減らすほど収益が高まる。
永久に勘頼み・経験頼りから抜け出せない道理だ。
営業観が錆びつき、朽ちている。

いまや提案営業の導入を通じて営業生産性の向上を図ることは、経営上の最重要課題の一つだ。
それを達成した暁には会社の繁栄と社員の幸福が実現する。

さらに、社会の変化も営業生産性の向上を強く求めている。
“共働き”が普通となり、家事を分担しない夫は妻から許してもらえない。
若い世代では、疲れている妻に代わり、夫が当番で夕食をつくったり、子どもを風呂に入れたりする。
社員が仕事と家庭の両立を図れる職場づくりが急務である。

ところで、長時間労働といえば、営業の代名詞のようになっている。
形ばかりの「営業手当」をあてがわれ、引き換えに夜遅くまで縛られる。

管理者、とくに拠点長は長く働く部下を可愛がりやすい。
それだけで「あいつは頑張っている」と錯覚しがちだ。
こうした上司が、営業が帰りにくい雰囲気をつくる。
それで業績が思わしくなければ自分の信頼は失墜し、部下の士気(モラール)は低下するというのに…。

どこの話?
日本の話!
定時退社のトップセールスマンは、職場の規律を乱すとの理由で解雇された。
皆が終電間際まで残っているからだ。
悲壮な美意識…。
だれか、バカ社長につけるクスリを探してやってくれ!

実は、「ワーク・ライフ・バランス」への真剣な取り組みが、営業生産性の劇的な向上をもたらす。
ならば、流動性の高い営業部門において優秀な人材の確保にもつながろう。
長時間で低賃金の労働環境を改めずして、勝ち残りへの好循環は生まれない。

なお、管理者は会議で収益の向上について話し合う場合に、労働時間の短縮とセットにせよ。
この鉄則を守らないと、締め括りは毎回同じになる。
「頑張ろうっ!」。
不毛の努力を強いるな。
「営業生産性を高めずに収益を伸ばそうとしたら、労働時間を長くするしかない」との共通認識を持つことが大事。

私がさまざまな企業に伺い、目の当たりにしてきたのは、営業パーソンの涙ぐましい頑張りである。
だが、グラフを見よ。
頑張った結果がこのザマだ。
私の主張は至ってシンプル。
「頑張るのでなく、変わろう」。

では、なぜ営業は定時で帰れないか?
たいていは売り上げが慢性的にかつかつか足らないからだ。
営業生産性の概念が欠落している。
もし売り上げが十分で、なおかつ退社が遅いとしたら、見切りをつけよ。

私が指導する「提案営業研修」では、会社の繁栄のために社員の幸福を犠牲にすることは絶対にしない。
どちらも貪欲に叶えるのだ。
提案営業は生き残りでなく“勝ち残り”を目指す企業にこそふさわしい。

トップの求心力と社員の我慢により業績を支える経営はもはや限界に達した。

                       ◇

私は、社長や役員、営業幹部向けのセミナー映像9タイトルを無料で公開している。
それぞれ15〜20分。
⇒和田創「営業変革講演」はこちら。

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下期の売上づくり…社長の打ち手

私は昭和26年(1951年)生まれの58歳。
長らく生計を立ててきたコンサルタントとしての職業人生が残りわずかになった。
これまでに業種や規模を問わず、おもに変革志向の強い企業とおつきあいさせていただいた。
月刊トップセミナー2009年3月号遅ればせながら、感謝の気持ちを込め、世の中にささやかな恩返しを行いたくなった。
MBAで「実践営業論」の講師を引き受けたのも、その一環である。

世界は金融資本主義があまねく行き渡り、日本は人口減少が半世紀以上続く。
政治の混迷を考えれば、経済はジェットコースターのように乱高下を繰り返しながら右肩下がりへ。
私たちは将来に希望を見出せない状態…。
企業を取り巻く環境とて、年々厳しさを増すだろう。
これからのリーダーに対し、業績拡大と成長持続を実現するきっかけを与えられるなら…。

そこで、私は今年3月に『月刊トップセミナー』を創刊し、肉声でメッセージを送りはじめた。
経営トップや営業幹部の方々へ毎月1本、10分前後の講話映像(セミナー動画)を無料でお届けするもの。
再建屋の経験と実績に則し、経営革新営業変革に役立つヒントをときにユーモラスに語っている。

月刊トップセミナー2009年4月号このたび、より多くの方々にご視聴いただくため、3月号、4月号、5月号に限り、ウェブサイトで公開することにした。
内容は、おもに社員や部下の指導に当たるうえで絶対に知っておかなければならない基本的な事柄ばかり。
しかし、これを外すと、売り上げの低迷や下落を免れないという勘所・急所。
例えば、営業に関しては、売れる時代の常識は売れない時代の非常識で決まり。
言い換えれば、経営トップや営業幹部が5年前と同じような営業の考え方ややり方を指示していたらお仕舞い。

私の講演のスタンスは、小学校高学年の頭があれば十分に理解できること!
興味を引かれたら、ぜひともお申し込みいただきたい。

◆2009年3月号(創刊号。約14分)
出向者・配置転換者の再生と戦力化
〜受け入れ時の社長や管理者の対応がすべて!

◆2009年4月号(約14分)
販売減少・受注低下はこう乗り切る
〜営業テコ入れ、業績建て直し、基本中の基本

◆2009年5月号(約15分)
なぜ御用聞きから抜け出せないか?
〜御社の営業を劇的に変えるコツ

『月刊トップセミナー』は、会社の繁栄と社員の幸福を心から願う皆さまへ、私が自信を持ってお勧めする。
月刊トップセミナー2009年5月号このところ社長や役員を中心に、読者がかなり増えてきた。
反響のメールもずいぶん、いただくようになった。

◆無料購読のお申し込みはこちら

ご登録くださると、最新号よりお届けする。
下期の売り上げ回復・伸長の打ち手がつかめよう。
営業会議・全社会議の材料、営業方針の叩き台にもどうぞ。
また、社内の方々やお知り合いへご紹介いただきたい。

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営業変革トップセミナー

不況克服はクレド経営導入が決め手

日本の景気後退は留まるところを知らない。
いったい企業業績はどこまで悪化するのだろう。
経営教本0333今回の未曽有の大不況、そして今後の半世紀以上の内需縮小を乗り切るには、全役員・全社員が一丸となって難局に立ち向かうほかにない。
社長など経営トップが気持ちが萎えてしまい、守りに入ろうとするなら、凍え死ぬ。
身をこごめ、嵐の通り過ぎるのを待つやり方は通用しない。そんなに甘くない。

社長セミナー1こうした企業を巡る環境を踏まえ、私が経営コンサルタントとしてもっとも力を入れている取り組みの一つが、社長に対する「クレド経営」「クレド営業」の啓蒙・普及活動である。
このクレドは、制定よりも運用のほうがはるかに重大!
額装したりパネル化したりし、オフィスや事業所、エントランスロビー、応接室、社長室などに掲出したところで、ほとんど効果はない。
経営教本0334それこそ建前や飾り物で終わる。
となると、全社を挙げてウソをつくことになり、マイナスの影響が広がる。コンプライアンスの崩壊

ところで、「社是・社訓・行動指針」と「クレド」は何が違うのか?
前者は、戦後の右肩上がりの経済下でつくられ、日本の企業に馴染んできた。供給<需要。
経営教本0335ところが、供給>重要。右肩下がりの経済下へ転じた。
企業は規模の拡大どころか維持、勝ち残りどころか生き残りさえ覚束ない。
こうした市況の逆転現象に応じ、手垢で汚れた「社是・社訓・行動指針」に代わり、新しい響きと意味合いを有する「クレド」が注目を集めるようになった。

経営教本2クレドはラテン語で「信条」。
これに近く、やはり関心を呼んでいる言葉に「ミッション」、つまり「使命」がある。
いずれも宗教に由来する言葉。そう、「布教活動」。
これは想像を絶するほど困難。
布教を需給関係と絡めて述べるのは適切でないが、分かりやすい話として聞いてほしい。
目をおおう営業活動の実態何せ需要が極端に少ないか、需要がまったくない。
石をぶつけられるだけならまだしも、命を落としかねない。
それゆえ、クレドには積極果敢な行動を奨励するニュアンスが強い。

経営教本0336企業を巡る環境が厳しさを増すなか、社長は主導して「クレド経営」「クレド営業」を推進すべき。
それも運営次第である。
皆が心を合わせてクレドを唱和する習慣を職場に根づかせられるかどうかにかかっている。
目的はたった一つ。成員の意識改革⇒態度変容⇒行動改革を前提とした、勝てる企業文化・組織風土の形成
逆に言おう。
経営教本0337もしそれなりのクレドを定めたにもかかわらず、会社が上昇軌道に乗っていないとしたら唱えていないか、唱え方に問題がある。
経営トップがクレド運用のルールを厳格に決めていないからだ。

                       ◇

経営教本0338私は先日、和田創研のきわめて重要な顧客に対し、十年後から百年後を見据えた「クレド」を納品した。
私が経営コンサルタントとして同社を指導したのだ。
若手社員6名が限界まで知恵を絞り、それに私がブラッシュアップをかけた。
社員教育DVD2我ながら素晴らしい出来栄え。
もっとも、時代の変化がここまで速く大きくなると、先行きを見通せないので、実際には四半世紀くらいしか通用しない。
タスクを成し遂げた安ど感から、私は腑抜けの状態。ホント、くたくたになった。

拡販キャンペーン型・提案営業研修クレドが今後の成長持続を決定づける。
それは業績拡大のエンジンだ。
また、費用最小・効果絶大の、もっとも日常的かつベーシックな「社員教育」にほかならない。
この点を企業はどこまで認識しているか?
経営教本0339余談ながら、クレド(社是・社訓・行動指針)は会社の将来、未来を背負う若手がつくるのがよい。
市場や顧客と直に接していることが条件。
経営企画室などに任せると、頭でっかちで概念的なものになり最悪。それだけは絶対にダメ。

私は4月頃をメドに、きょうのブログの内容、雑誌への発表記事、「和田創方式・クレド研修」のカリキュラム(コンテンツ)を含め、DVDをリリースする。
経営教本0340また、「クレド経営・クレド営業」をテーマとした社長や取締役など経営トップ向けの2時間以内のセミナー・講演会を引き受ける。
さらに、クレド制定・運用の企業研修を請け負う。
クレド経営・クレド営業の導入、そして推進は不況克服の決め手なのだ。
お問い合わせは私・和田創宛に…。

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2009年2月公開講座

研修にメスを入れよ…社長の仕事11

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経営教本0116大手企業では研修担当者がいる。それも専任。
彼らは研修を企画する。
しかし、それに留まらない。
しばしばコンテンツと教材を作成し、受講者を指導する。
これが厄介。
当人の仕事なのでやむをえない面もあるが、研修の実施が手段でなく目的になりやすい。
経営教本0117
和田創研の営業活動のなかで「提案営業」を身につけることの重要性を説いている。
すると、こうした企業では決まり切ったように「もうやりました」「もうやっています」との言葉が返ってくる。
確かに、彼らが誇らしく差し出す社員教育体系なるものには「提案営業研修」が標準コースとして組み込まれている。

経営教本0118それにしても…。
なぜ、彼らは提案営業研修コースが存在するとか、提案営業研修を実施したとかに捉われるのだろう。
それを受講した営業関係者が実際の仕事でどれくらい提案営業を実践し、そして成績を向上させたかが問われるべきである。
だって、そのための研修なのだから…。

経営教本0119私のコンサルタントとしての経験では、社員が提案営業を行えるのに業績が悪いという企業を見たことがない。
提案営業研修を実施したにもかかわらずそうだとしたら、ほとんど役に立っていなかったことになる。
彼らの惨敗に違いない。

経営教本0120ちなみに、が十余年、提案営業研修の講師として乗り込み、それを正しく理解していた企業は1社もない。
これが「もうやりました」の結果である。
むろん、個人単位で眺めれば、話は別。

経営教本0121もう一度言おう。
社員が提案営業を行えるのに業績が悪いということはない。
それは勝ち組のための商談手法だ。

低迷が長らく続く名門企業では、研修の実施が目的になってしまっている。
凋落に歯止めをかけられない道理である。
経営教本0122自前の研修講師を抱え、研修施設を持ち、社員を勉強漬けにして業績が悪いとしたら、よほど研修内容がひどい。
メスを入れる立場の経営トップが悲しいかな、こうした現実に気づいてさえいない。
社員教育がすっかり形骸化している。

経営教本0123私は思う。
和田創研「提案営業研修」をそこまで毛嫌いしなくてもよいのでは…。
大手企業の研修担当者、なかでも社内講師はあからさまに導入に異議を唱える。
自分が行ってきた提案営業研修と比較されると困るのだろうか。

                       ◇

経営教本0124ところで、効果のない研修がもっとも高い買い物である。
そして、効果はもっぱら講師とコンテンツという“ソフト”で決まる。
ここを理解していない経営トップが多すぎる。
研修はどの道、実施の費用や受講者の給料・手当て・交通費・宿泊費など、大金がかかってしまう。
なのに、一番大事なソフトをケチろうとする。
結局、経営トップが研修の実施を目的としていて、研修の効果を期待していない。

経営教本0125この点に関し、2極化が著しい。
研修に必要な金額を「学習の費用」と考える社長がいる。
かたや「業績拡大への投資」と考える社長がいる。
費用か、投資か。
和田創研は営業分野では異例ともいえる本格的な提案営業研修にこだわっているため、後者しか顧客とならない。
勝ち残りへの貢献こそ、私たちの使命だ。

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和田創 提案営業研修 1日体験版

非常事態宣言!

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再建屋雑記帳0278負け癖の染み付いた企業がある。
目標を遂げられなくても、業績を伸ばせなくても、だれも本気で悔しがらない。
どこか冷めた空気が漂う。
会社は衰退するばかり…。
行き着く先は、私が言うまでもない。

経営教本0111だが、トップよ、諦めてはいけない。
そうした無気力で無責任な組織風土を刷新するのは不可能ではない。
断固たる社長命令により、明日から社員を「選手」と呼び、管理者を「コーチ」と呼ぶように改める。
経営教本0112非常事態につき、絶対服従!

実は、これしきのことで、職場の雰囲気は一変する。
なぜか?
全員が自分の役割と任務に目覚めるからだ。
経営教本0113そして、選手とコーチは、勝つための能力と技術を備えているか、それを用いているか、それを磨いているか、互いに検証し評価しはじめる。

ぬるま湯が戦場に変わることになろう。

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和田創 営業変革トップセミナー

危機感と愛情が保守性を打破する!

つくづく思う。
「人は変化を嫌う」。
それは多くの場合、過去の働き方や生き方の否定をともなう。自分に「ノー」を突き付けることになる。
変わらずにこの先もやっていけるなら、だれしも変わりたくない。むろん、私も…。
だが、周りが劇的に変化するいま、そうはいくまい…。
私は、業績の低迷や不振に悩む社長に申しあげている。
「あまり難しく考えないでください。時代は変わり、環境は変わった。十年前と同じような事業を行い、同じような営業で売っていたら、業績が悪くて当たり前です」。
人は変化を嫌うが、それは人に限らず、存在に固有のものではないのか。
あらゆる存在は、その本質において「保守的」である。
存在を生命と置き換えてもよい。
とくに「人」に関して言えば、その保守性を打破しうるのは、現状への危機感と、未来への愛情である。
未来とは、明日、そして社員や部下、後輩などの次世代。
変わらずにやっていけないと気づいた私は、進んで変化に挑むどころか、変化を楽しむ心境になりつつある。

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毛筆で味わう

変われるものが生き残りを許される

きのうまで、製造現場に関わるメーカーで「提案営業研修」。その第1回・2日間―。
社長が立ち会ってくださり、私は開講前と昼食時にじっくりとお話を伺った。
ここ2〜3年、多くの日本企業は業績が好調に推移しており、ここも例外でない。
しかし、近い将来に対する社長の“危機感”は強い。
とくに2010年以降は毎年百万人分の市場が失われるため、国内を対象とした生産ラインは著しく縮んでいく。
私はこれまでに十数社、創業百年を超える企業に指導で訪れたり、営業担当者として働きかけたりした。
そして、強く印象に残ったこと―。
「百年」に対する受け止め方が、まったく正反対なのだ。
「百年も続いているから、大丈夫だろう…」と言っていた企業は、ダウントレンドに飲み込まれ、リストラを繰り返して、あっという間に中小企業になってしまった。
東証一部でさえ、衰退し切った名門企業が抜け殻のように残っている。
「百年も続いているから、そろそろ危ない…」と言っていた企業は、国内のシェアを着実に伸ばしながら、海外の市場へ果敢に打って出ている。
トップの危機感がいかに会社の“運命”を分かつか、私は目の当たりにしてきた。
ちなみに、危機感の横綱は「トヨタ」であり、しかも一人横綱の状態が長らく続いている。
さて、研修は定刻の17時を若干オーバーして終わった。受講態度は至って真面目だ。
さらに別の場所で、特別に熱心な営業管理者と営業担当者の7名に囲まれ、18時半まで話し合った。
講師冥利…。
百年後を考えるのはムリとしても、5年後、10年後くらいの生き残りを睨んで議論を深めてほしい。
私が十余年の指導経験のなかで、もっとも多く受けた反発や抵抗は、「うちに提案営業は合わない」である。
人により、さまざまな感想を持って当然だ。
ただ、私が繰り返し説くのは、「ならば、自社の営業はどうあるべきか、どうするべきか、前向きで具体的な意見を述べよ。代案もなく否定するのは無責任すぎる」である。
自分の後に続く社員や部下、後輩を案じよう。
この先、時代や環境の変化は、私たちの想像を絶するほど大きく激しくなる…。
学生時代に読んだダーウィンの『種の起源』の一節が、いまなお頭にこびりついている。
「強いものが生き残るわけでない。優れたものが生き残るわけでない。変われるものだけが生き残りを許される」。
けだし名言である。

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3カ年計画をわずか1年で達成!

私どものクライアントへホームページ開設のご案内を差しあげたら、丁寧な返信メールをいただく。
「貴社の教育を受けた人たちのレベルが向上し、実践へと動き出したことに驚きました」のくだりに、思わずぐっとくる…。
嫌われるほうが多いが、この仕事を続けていてよかったと思える瞬間だ。温かいお言葉、まことにありがとうございます。
この会社は、「3カ年計画」の目標数値を1年目の本年度に達成しそうなため、2度の上方修正を行っています。
役員のもと、全員が一致団結し、営業強化に取り組む真剣な姿勢に、私は感動すら覚えます。

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このブログは、おもに長期出張の移動時や宿泊時などに数日分〜1月分の記事を書き溜め、それを家族に更新してもらっています。
しかも、私がときどき新しい記事を割り込ませています。
内容が古かったり、順序が変だったりするのはそのためです。

なお、ブログによりぎりぎりのジョーク、成人向けの内容が含まれます。
ご承知おきください。
私は執筆に当たり全人格を投影したいと考えます。
著作権について
ここに掲載した記事を複写・複製・翻訳・転載・掲示・送信・配信すること、および各種媒体に入力することは、著作者の権利侵害となります。
和田創PDF無料本
(308頁。2月14日発売)
9784907620004-00

(272頁。2月10日発売)
9784907620011-00
プロフィール
wada01











和田創

和田創研代表
日本ロボコム代表
ロボットビジネス勉強会&交流会主宰
シニア起業家
和田 創(わだ・そう)

数字立て直し(伸長)一筋の経営コンサルタント。
教育と指導の年間実績は約百回。対象は社長から役員、管理者、社員まで、テーマは経営から管理、採用、事業、商品、企画まで広範。著書や教材は多数。
2017年、66歳以降はAIやロボット関連の起業に挑むとともに、おもに内需・地場企業から先端分野・成長分野の事業・商品開発を請け負う。クライアントとともに77歳までに百社の設立を目指す(内、自ら11社)。

その他の役職
面白くないジョークの会会長 

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