コンサルの引き出し|和田創ブログ

だれの目の前にも可能性の地平は広がる。それを切り拓けるかどうかは自分次第である。「面白くないジョークの会」初代会長が解き明かす経営と人生の奥義とは?

勝ち組企業

新規開拓・飛び込みキャンペーンを展開!

私が東京駅会場で行った「社長の営業活動」のセミナー。
たいてい「社長の打ち手」のセミナーの翌日になる。
そこに、馴染みの社長が現れた。
贅肉のない体に乗っかった顔は日焼けで真っ黒!
縮小が進む「高級和菓子市場」の周辺に位置する社員百名ほどの中小企業だが、業績は絶好調とのこと。
私のセミナーに5〜6回は参加してくださった。
しかも、同じセミナーも幾度か受講している。
私はその姿勢に熱心さはもちろん執念を感じる。

和田創研が主催するセミナーは、おもに社長や役員、部長クラスが対象となる。
かたや都銀や地銀などが主催するセミナーは、おもに営業管理者や営業担当者が対象となる。
こちらには大勢が集まる。
私は主催者にも参加者にも派遣者にも深く感謝している。
それにより社員は力をつける。
しかし、社長は、社員に営業を学ばせれば売り上げが伸びるという思い込みは捨てたほうがよい。
まして目に見えて業績がよくなるという状態は望めない。

私が見るところ、業績が好調な企業に共通するのは、社長が率先して営業を学んでいることだ。
社員に「営業セミナーに行ってこい」でなく、自分が「営業セミナーに行ってくる」である。
先に社員に受けさせるのは、順序を間違えている。
トップ自らが営業に対する正しい理解と深い愛情を持つことが、社員が営業を学ぶ効果を高めるうえでの前提条件となるのだ。

馴染みの社長は「社長の営業活動」の終了時、和田創研が主催する9月、10月のセミナーのうち、3本への参加の意向を表明してくださった。
となると、十回くらいは受講する。
同社は、まもなく全営業拠点・営業マンを巻き込んで怒涛の「飛び込みキャンペーン」を展開する。
新規開拓に一斉に打って出るわけで、成長の勢いにさらに加速がつく。
社長は帰り際、私がよく用いる「残存者利益」という言葉を持ち出し、それを狙っていると宣言した。
勝ち組企業は向かい風が吹き荒れる環境であろうと、突き進んでいく。

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すべては目標設定から始まる…勝ち組企業へ

きのうのブログ「業績は社長次第…勝ちっ放し企業」に続いて・・・。

⇒2013年8月26日「業績は社長次第…勝ちっ放し企業」はこちら。

私がコンサルタントとしてここ十年間でもっとも強く感じる変化がある。
とりわけ2008年初秋のリーマンショック以降…。
それは、際立った「成長目標」を掲げる社長がほとんど姿を消してしまったことだ。

私は数字の立て直しが専門であり、丸の内で社長を対象とした個別相談を行っている。
私はこれまでの経験からストレッチ目標を立てたほうが結果がよいと分かっているが、肝心の相談者が乗ってこない。
社長が無理と決めつける。
話は平行線のまま…。
こうした企業は再生の見込みがきわめて薄い。
つまり、長期にわたる業績下落や規模縮小から抜け出すことが難しい。

際立った成長目標は、短期経営計画はもちろん、中期経営計画や長期経営計画でもめったに見かけない。
なかでも長期経営計画は、環境変化が激しく先行きが読めないために、つくられること自体が少なくなった。

かつて、「これはいくら何でもムリだろう」と疑問が先立つ乱暴な成長目標を真顔で掲げる社長がいた・・・。

私が責任指導を行う九州生産性本部の「提案営業実践コース14日間(2日間×7カ月)」。
公開スタイルであり、したがって“異業種格闘型”の企業研修の様相を呈する。
営業セミナーとしては、おそらく日本一本格的なプログラム(カリキュラム)である。
メンバーは九州の地場企業、おもに名門企業や優良企業から派遣される。
精鋭の営業担当者に加え、営業管理者が参加する。
ときに中小企業の社長や役員も参加する。

選ばれたメンバーとはいえ当然、スタート時点で営業力にかなりの格差がある。
むろんゴール時点で全員の営業力が高まる。
しかし、まったく同じ内容を受講しているにもかかわらず、営業力の格差がスタート時点より開く。
最大の原因は、各人の目標設定の水準の違いだ。
数字をそれなりに伸ばせればいいと考えているか、思い切って伸ばしてやろうと考えているかである。
結局、このコースにのぞむ“本気度”の差!

毎年、修了者のなかから、巨額の商談事例や画期的な提案事例が生まれる。
当人が「営業力」を劇的に伸ばした結果にほかならない。
それもこれも、最初の目標設定が別次元だった。
顕著な勝ち組企業にも通じる。

・・・社長は会社を発展させるとのマインドがしぼんだ。
日本の社会そのものが閉塞感、さらに先細り感に支配されている。

戦後に産声を上げた無数の中小企業において、創業者から後継者への世代交代が進んだ。
中小企業では、その大半が子へのバトンタッチとなる。
二世経営者は一流大学や大学院、MBA卒業の学歴を有し、いわゆる能力は創業者をはるかに上回る。
妥当な良識、慎重な思考、冷静な判断力も備える。

頭を巡らせてから行動を起こすというのは、とくに戦後間もない創業者にあまり見られなかった特性だろう。
家族を食わせるべく、社員を食わせるべく、前のめりで突き進んだ。
後継者は優れた面も多いが、何といっても「貪欲さ」の面で創業者に圧倒的に劣る。
彼らは“馬車馬”として先頭を切ろうという気迫が乏しい。
少なくとも私の実感はそうだ。

攻撃的な成長目標を打ち出す社長がめっきり少なくなったのは、企業を巡る環境が厳しさを増したことも一因である。
しかし、私は社長の代替わりも大きく影響していると考える。
これは日本経済の衰退をもたらした。

内需型企業では、一握りになりつつある勝ち組。
私はそうした社長と接するなかで、「すべては目標設定から始まる」とつくづく思う。
案外知られていないが、最大の動機づけは目標設定だ。
自分についても、社員についても同じ。
目標は、不可能を可能にすることさえある。

経営における、そして職業人生における目標設定の重要性を改めて問い直したい。

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【クレド】社員を動機づける勝ち組企業

私は営業コンサルタントとして業種や規模を問わず、多くの企業に伺ってきた。
クライアントへの関わり方(深さ)はさまざまだが、そうした体験を通じて勝ち組の共通点に気づいた。
第1に「シンプルな覚悟」。
第2に「それを徹底させるしつこさ」。
すなわち、「覚悟」と「しつこさ」。

社長が考え抜いて覚悟を決め、それを全員がしつこくやり抜く。
現場や末端への浸透に、会社を挙げて取り組む。
優れたオーナー企業を思い浮かべると分かりやすいが、ぶれないし、引っ込めない。

ここでいう覚悟とは、例えば「クレド」である。
それも「理念」よりも「行動」のほうに寄せたものだ。

私は「理念」を否定するわけでない。
が、競争環境が厳しさを増す昨今、それを実現する具体的な「信条」がより重要になったと考える。
この会社で働くからには、これだけは絶対に行うという約束事だ。
業績を生むのは社員の行動であり、それを尖らせることが勝ち組につながる。

「顧客第一」の理念に沿ったクレドは基本中の基本であり、例えばザ・リッツ・カールトン(ホテル)のそれはつとに名高い。

                       ◇

リッツ・カールトンはお客様への心のこもったおもてなしと快適さを提供することをもっとも大切な使命とこころえています。

私たちは、お客様に心あたたまる、くつろいだそして洗練された雰囲気を常にお楽しみいただくために最高のパーソナル・サービスと施設を提供することをお約束します。

リッツ・カールトンでお客様が経験されるもの、それは感覚を満たすここちよさ、満ち足りた幸福感そしてお客様が言葉にされない願望やニーズをも先読みしておこたえするサービスの心です。

                       ◇

私はここまで本格的でなくても、社員の行動規範に近いものでよいと思う。
日本電産では、「すぐやる 必ずやる 出来るまでやる」(永守重信)。
楽天では、「スピード!! スピード!! スピード!!」(三木谷浩史)。
未来工業では、「常に考える」(山田昭男)。

どれも呆れるくらい単純明快だ。
ここで述べた「覚悟」とは結局、その会社の社員の条件でなかろうか。

きっぱりとしていないそれは、目に見えた成果をもたらさない。
ぜい肉を削ぎ落とすほど、言葉に魂と力がこもる。
ならば、全員を行動へ動機づけられる。

なお、社長が考え抜かないと、表現が複雑になる。

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勝ち組企業の共通点は、覚悟としつこさ

私が営業コンサルタントとして見るところ、勝ち組企業の共通点は.轡鵐廛襪奮亳隋↓△修譴鯏按譴気擦襪靴弔海気任△襦
オーナー企業を思い浮かべると分かりやすいが、こうと決めたら、まったくぶれない。
経営者が考え抜いて「覚悟」を決め、それを全員がしつこくやり抜く。
現場や末端への浸透に企業を挙げて取り組む。

ここでいう覚悟とは、例えば「クレド」である。
それも「理念」よりも「行動」のほうに寄せたものだ。

私は「理念」を否定するわけでないが、それを実現する「信条」や「約束(事)」が近年、重要性を増していると思う。
企業の業績を左右する社員の行動を尖らせることが勝ち組への条件になった。
きっぱりとしていないそれは、目に見えた成果をもたらさない。
言葉に魂と力がこもるなら、全員を行動へ動機づけられる。

◆書き加え1(9月5日)

和田創研宛てに都市銀行から「1年で業績を立て直してほしい」との依頼が寄せられた。
私は仕事が終わったのが遅かったので、先方と連絡を取れていない。
「業績を立て直す」といっても、私にできるのは営業強化(実際には営業変革)を通じて成し遂げることだ。

しかし、「営業を鍛えてほしい」という類の話は一切なく、単に「業績を立て直してほしい」というきわめてストレートな要請だったらしい。
2〜3百名の企業ならともかく、それなりの規模で営業も多いとなると、私が割ける日程(時間)の制約もあり、かなり厳しい。
相当に数字がひどいとのこと。
経営がひっ迫しているのか?

さて、引き受けられるかどうか・・・。

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超優良企業・超高収益企業への営業立て直し指導?

先だって「超」が3つくらい付く、一部上場の優良企業に伺った。
バブル崩壊後、大半の企業が業績を落とすなか、同社は既存業種にもかかわらず劇的な成長を遂げた。
CMも派手だった。
都心の超一等地に超高層ビルをキャッシュで建てた。
急成長でありながら「無借金経営」というのは奇跡に近い。
いまでも株価は素晴らしい。
超高収益企業なので当然か・・・。

実は、先だって和田創研に電話で「営業研修」の問い合わせをいただいた。
営業再建屋として、私が長年かかって確立したノウハウを凝縮した「営業立て直し・業績テコ入れパッケージ」に関して。

和田創「営業立て直しパッケージ」のカラーパンフレットはこちら。

しかし、私は予定が詰まっていた。
また、先々まで仕事が詰まっている。
しかも、「きょう来社してほしい」とのこと。
まったく不可能。
えらく急いでいる様子だ。
そこで、問い合わせに感謝しつつ、失礼にならないようにやんわりと断った。

ところが、食らいついてきた。
私は結局、5日後に訪問した。

同社は「営業教育」を非常に重視しているが、これまでは自前にこだわり、外部に委託したことがない。
要は、内部で手が回らなくなったこと、業績テコ入れのテーマに絞り込んだ研修を行いたかったことが、私に声をかけていただいた主因。
いろいろ探したが、納得できる講師がほかに見つからなかったと言われ、私はこそばゆい。
先方は真剣だ。

同社は全国に数百の営業拠点を展開している。
そのうち、業績が振るわない1割程度の拠点長(管理者)を招集するので厳しく指導してほしいとのこと。
しかし、おそらく「赤字転落」で困っているわけでない。
相対的に低迷しているにすぎない。

私には、同社はそうでなくても高収益なのに、これ以上儲けてどうするのかという気持ちがまったくないわけでない。
が、これまでの経験では、真の勝ち組はどこまでも貪欲である。
決して手を緩めない。
この会社はもっともっと勝とうとしている。
ホント、凄い。
私は敬服する。

                       ◇

正直に言う。
私ごときが同社に貢献できる余地はそれほど大きくないと考える。
何せ超優良企業・超高収益企業だ。
したがって、こちらからのフォローは行わない。
それでも、「おまえが講師をやりなさい」ということなら、喜んでお引き受けする。
先方はどのような判断を下すだろう?

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プロフィール
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和田創

和田創研代表
日本ロボコム代表
ロボットビジネス勉強会&交流会主宰
シニア起業家
和田 創(わだ・そう)

数字立て直し(伸長)一筋の経営コンサルタント。
教育と指導の年間実績は約百回。対象は社長から役員、管理者、社員まで、テーマは経営から管理、採用、事業、商品、企画まで広範。著書や教材は多数。
2017年、66歳以降はAIやロボット関連の起業に挑むとともに、おもに内需・地場企業から先端分野・成長分野の事業・商品開発を請け負う。クライアントとともに77歳までに百社の設立を目指す(内、自ら11社)。

その他の役職
面白くないジョークの会会長 

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