日本は想像を絶する人口激減社会にいよいよ突入した。
市場（内需）の縮小は一気に加速する。
営業が単に頑張るのでは数字の下落は避けられない。
いまや部下が通常営業を大切にしつつも開発営業に取り組むことが不可欠である。
「売上＝通常営業（ルーティン）＋開発営業（超ルーティン）」。
開発営業とは、�ヾ�存深耕、��既存拡大、��新規開拓、�のッγゴ圓鯡椹悗恒超罰萋阿料躱里任△襦�
共通点はライバルの売上奪取のための積極果敢な働きかけ。
そうでなくてはかならずと言っていいほど前年割れに陥る。
縮小市場では行動計画を最重視するように改めよ。
行動計画の策定が勝負と考えるのだ。
著名な評論家に「計画に費やした時間がもっとも生産的である」という言葉があった（不確か）。
これまでは立てた行動計画が数字目標につながらなかった。
それゆえ、行動計画に無関心か、形ばかりの行動計画でよしとする管理者が多い。
しかし、目標未達はそれが計画と呼べるレベルに達していなかったために引き起こされた。
管理者は、行動は原因であり、成績や業績は結果にすぎないということを肝に銘じよ。
行動計画とは訪問計画でなく、行動の有効性の計画である。
管理者はまるで分っていない。
多くの会社や職場で行われている営業管理はデタラメである。
今後、管理者は部下の営業行動の「ＰＬＡＮ⇒ＤＯ⇒ＳＥＥ」、いわゆる「ＰＤＳ」に寄り添う。
とくに「ＰＬＡＮ」に真剣に関わる。
ここが目標必達の生命線である。
管理者は目標に対する部下の行動の有効性を、「計画⇒実行⇒検証」のすべての段階でとことん問う。
そして、行動の有効性が高まるように助言を与えたり、同行を行ったりして部下を助ける。
これまでは「ＤＯ」しかなかった。
「ＳＥＥ」はあったとしても「ＤＯ」のそれでなく結果のそれ。
これを「結果管理」「実績管理」「後追い管理」という。
ちなみに、結果は管理できない。
月末や期末、年度末に数字が出たら手遅れだ。
数字目標の達成には営業管理を「原因管理」「行動管理」「先行管理」に改めることが絶対条件である。
それは、部下の営業行動の管理から支援へのシフトを意味する。
営業部門や営業拠点に求められるのは営業管理者でなく営業支援者である。
上司が進んで変わるなら、ゆうゆうと目標予算をクリアする常勝チームに変わるはずだ。
Ｃopyright (c)2012 by Ｓou Ｗada
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市場（内需）の縮小は一気に加速する。
営業が単に頑張るのでは数字の下落は避けられない。
いまや部下が通常営業を大切にしつつも開発営業に取り組むことが不可欠である。「売上＝通常営業（ルーティン）＋開発営業（超ルーティン）」。
開発営業とは、�ヾ�存深耕、��既存拡大、��新規開拓、�のッγゴ圓鯡椹悗恒超罰萋阿料躱里任△襦�
共通点はライバルの売上奪取のための積極果敢な働きかけ。
そうでなくてはかならずと言っていいほど前年割れに陥る。
縮小市場では行動計画を最重視するように改めよ。
行動計画の策定が勝負と考えるのだ。著名な評論家に「計画に費やした時間がもっとも生産的である」という言葉があった（不確か）。
これまでは立てた行動計画が数字目標につながらなかった。
それゆえ、行動計画に無関心か、形ばかりの行動計画でよしとする管理者が多い。
しかし、目標未達はそれが計画と呼べるレベルに達していなかったために引き起こされた。
管理者は、行動は原因であり、成績や業績は結果にすぎないということを肝に銘じよ。
行動計画とは訪問計画でなく、行動の有効性の計画である。
管理者はまるで分っていない。
多くの会社や職場で行われている営業管理はデタラメである。
今後、管理者は部下の営業行動の「ＰＬＡＮ⇒ＤＯ⇒ＳＥＥ」、いわゆる「ＰＤＳ」に寄り添う。
とくに「ＰＬＡＮ」に真剣に関わる。
ここが目標必達の生命線である。
管理者は目標に対する部下の行動の有効性を、「計画⇒実行⇒検証」のすべての段階でとことん問う。
そして、行動の有効性が高まるように助言を与えたり、同行を行ったりして部下を助ける。
これまでは「ＤＯ」しかなかった。
「ＳＥＥ」はあったとしても「ＤＯ」のそれでなく結果のそれ。
これを「結果管理」「実績管理」「後追い管理」という。
ちなみに、結果は管理できない。
月末や期末、年度末に数字が出たら手遅れだ。
数字目標の達成には営業管理を「原因管理」「行動管理」「先行管理」に改めることが絶対条件である。
それは、部下の営業行動の管理から支援へのシフトを意味する。
営業部門や営業拠点に求められるのは営業管理者でなく営業支援者である。
上司が進んで変わるなら、ゆうゆうと目標予算をクリアする常勝チームに変わるはずだ。
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