コンサルの引き出し|和田創ブログ

だれの目の前にも可能性の地平は広がる。それを切り拓けるかどうかは自分次第である。「面白くないジョークの会」初代会長が解き明かす経営と人生の奥義とは?

経営課題

社長の根幹、経営の急所

和田創研主催の公開セミナーのご案内です。
くつろいだ雰囲気のなかで楽しんでいただけるように心がけています。
全メニュー&全スケジュール

◇◆◇

「会社をよくしたい」。
そう願いつつ、多くの企業が試行錯誤と低空飛行を抜け出せません。
実は、成長の阻害要因はたいてい社長自身に潜んでいます。
とりわけオーナー企業の経営上の課題は、社長の個人的な課題とまま重なっています。
だれでも自分のことが一番見えにくいのです。

「なぜこんな簡単なことが分からなかったのか」。
衝撃的な気づきに満ちており、閉塞感や先細り感を吹き飛ばせる内容です。

◆演題
中小企業はトップ次第
社長の根幹、経営の急所
業績をよくする・会社を大きくする原理原則

shachounokonkan◆日時
2015年12月12日(土) 午後1時〜5時
2016年1月12日(火) 午後1時〜5時
2016年3月5日(土) 午後1時〜5時
◆会場
和田創研セミナールーム(東京・銀座)
◆対象
社長、取締役、後継者の方々

当日は、社長が数字づくりに携わる社員を思いどおりに動かす秘訣もつかんでいただけます。
どうかご自身の迷いと悩みを消してください。

本セミナーの詳しいご案内と参加のお申し込みはこちら。
⇒「社長の根幹、経営の急所 〜業績をよくする原理原則」

なにとぞ奮ってご参加ください。

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大企業の社長に猛烈に叱られる…無神経な営業マン

私はきのう業界最大手の企業のトップと面談を行った。
社長のスケジュール管理を行う秘書が自分の判断で時間を取ってくれた。
まことにありがたい。

同社に早目に着いた私は、広い特別室に通された。
東京駅至近・丸の内の一等地に立つ高層ビルのガラス張りの窓からの眺望は素晴らしかった。
あいにく雨模様だったが、レール(鉄道)ビューを得られたのは当然として、ぼんやりと皇居を望ことができた。
和田創研(丸の内経営サロン)が入る丸の内トラストタワー本館20階サーブコープからよりも鮮明である。
このサーブコープのオフィスサービスは眺望の有無、さらに良し悪しで室料に極端な差がつく。

話を戻し、同社は世界で事業展開を図っており、近年は一段と加速させている。
国内・海外ともにそれに見合った営業力の強化が経営上の重要課題として浮上していた。

とはいえ、これまで何もしてこなかったわけでない。
有名な社員教育会社やコンサルタント会社が出入りしている。
同社はそれと違ったものを私に求めている。
大手企業(クライアント)があえて潰れかかった和田創研を選ぶときはたいていそうだ。
肝に銘じたい。

私は面談相手がどのような規模の会社のどのような地位の方であろうと、思ったことを口にしてしまう悪い癖が抜けない。
おそらく無神経なのだ。
「御社にかなり早く到着し、職場を行き来する社員の方々をじっくりと眺めておりました。
正直、ショックを受けました。
全員がこれほど穏やかな表情で仕事に携わっている光景は、ここ数年見かけておりません。
さぞかし業績が立派なのでしょうね」。

よほど癇に障ったのか、社長は上気した表情で、激しい口調でしゃべりはじめた。
止まらない・・・。
つまり、私は猛烈に叱られている。
その場でおおいに反省するのだが、すぐにけろっと忘れる。
我ながら困ったものだ・・・。

厚かましい私は何とか喰らいつこうとしたが、面談は短時間で打ち切られた。
大企業の社長には不愉快だったろう。
私との面談を設定してくれた秘書が叱られていないことを願う。

が、なぜか教育指導業務の受託につながった。
感謝の気持ちで一杯である。
私は心に「貢献」を誓い、同社を去った。
かならず役立てるという強い自信がある。

大丈夫。
私は数字を変えてみせる。
なぜなら、社長が本気だからだ。
業績を立て直すのは、コンサルタントでなくクライアントである。
コンサルタントはクライアントに恵まれないと成果を出せない。

今後、同社と日程の調整に移る。
社員教育の場に、多忙を極める社長に立ち会っていただくのが一苦労・・・。
そうでなければ、私は仕事を断る。

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社長の自己変革(講演TV)

世界が金融資本主義に浸かっている。
根底には、カネは人類に繁栄や幸福をもたらすはずとの楽観的な思想、いや寝ぼけた思い込みがある。
要は、カネの働きに経済どころか社会を委ねる。

しかし、カネの関心は、上昇局面では自己増殖にしかなく、下降局面では自己防衛にしかない。
したがって、景気変動の振幅と速度は想像を絶するほど大きくなる。
人が世界を支配していたときには、ぼんやりと先行きを読めた。
カネが世界を支配する現在では、著名な経済評論家を含めてだれも先行きを見通せない。
厚顔か健忘症でないと、テレビのコメンテーターは務まらないご時世である。

ジェットコースター時代の幕開き―。
私たちは今後、今回のような劇的な経済危機に度々見舞われると覚悟すべきだろう。
それを前提に企業経営や人生設計を行う。
前者について述べれば、社長は好況期に会社を大きくすることよりも、不況期に会社をつぶさないことのほうを優先すべき。

もはや社長は好況期にカネを使えない。
例えば、規模の拡大を図ろうとして不動産を取得する、新卒など人材を獲得するとなると膨大なコストがかかる。
ところが、不況期だとつぶれかかったライバルを社員はもとより顧客ごとタダ同然で飲み込める。
相手が製造業なら工場まで…。縮小する業界で新たに設備投資など行っていたら採算が取れない。

社長は、同じ金額でも、好況期と不況期ではその価値がまったく違うことに気づかなければならない。
やはり好況期にカネを使えない。
また、社長が好況期にカネを借りると不況期にカネを借りられず、会社が持ち堪えられない、社員を放り出さざるをえない。

時代は変わった。
経営の考え方も行い方も何もかもこれまでと逆にしなければならない。
自社の生き残り、勝ち残りには、社長の「自己変革」が先決である。

                       ◇

なお、本日のテーマについて、もう少し詳しく、あるいはもう少し掘り下げて語っている。



******************
講演TV(経営編)
社長の自己変革
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これは、2009年4月16日(木)の「和田創ブログ」に若干のアレンジを加えたものである。

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2009年6月公開講座

慌てふためく社長・・・

世界が金融資本主義に浸かっている。
根底には、カネは人類に繁栄や幸福をもたらすはずとの楽観的な思想、いや寝ぼけた思い込みがある。
要は、カネの働きに経済どころか社会を委ねる。

しかし、カネの関心は、上昇局面では自己増殖にしかなく、下降局面では自己防衛にしかない。
したがって、景気変動の振幅と速度は想像を絶するほど大きくなる。
人間が世界を支配していたときには、いくらか先行きを見通せた。
カネが世界を支配する今日では、著名な経済評論家を含めてだれも先行きを見通せない。
厚顔か健忘症でないと、テレビのコメンテーターは務まらない。

ジェットコースター時代の幕開き―。
私たちは今後、今回のような劇的な経済危機に度々見舞われると覚悟すべきだろう。
それを前提に企業経営や人生設計を行う。
前者について述べれば、社長は好況期に会社を大きくすることより、不況期に会社をつぶさないことのほうを優先する。

私は昨秋以来、経営トップや営業幹部の「個別経営相談」に乗ってきた。
そして、彼らの慌てふためく様子に接し、つくづく思う。
零細企業では難しいかもしれないが、中小企業でも社員数が数十名を超えると、好況期に強い事業と不況期に強い事業を持っていないとリスキー。
それが無理なら、せめて好況期に売れる商品と不況期に売れる商品を持っていたい。
むろん、サービスなどの無形商品を含めて…。
景気変動への対応が、企業経営における最重要課題の一つとなった。

もはや社長は好況期にカネを使えない。
例えば、規模の拡大を図ろうとして不動産を取得する、新卒など人材を獲得するとなると膨大なコストがかかる。
ところが、不況期だとつぶれかかったライバルを社員はもとより顧客ごとタダ同然で飲み込める。
相手が製造業なら工場まで…。縮小する業界で新たに設備投資など行っていたら採算が取れない。

同じ金額でも、好況期と不況期では価値がまったく違う。

また、社長が好況期にカネを借りると不況期に借りられず、会社が持ち堪えられない。

時代は変わった。
経営の考え方も行い方も何もかもこれまでと逆にしなければならない。

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働く意味

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私はコンサルタントや講師という職業柄、人と触れる機会が非常に多い。
若い世代ともよく接する。
大勢が己の働き方について悩んでいる。

昔は貧しかった。
地方出身の私はいつも生活がぎりぎりで、収入から家賃を差し引いた残りの大半は食費に消えた。
だから、「食うために働く」ことに疑問を感じなかった。
それについて考えるとか、ましてそれによって苦しめられることはない。
迷っていたら食いっぱぐれる。
悩みようがなかったから、幸せな時代といえなくもない。
やっていくのに必死で余裕を持てなかった(私より前の世代はもっと貧しい)。

いまは豊かだ。
食うことがかならずしも働くことの目的とならない。
とくに若い世代は、そこに意味を求めようとする。
自分にとっての価値である。
そして、それを見出せないとモチベーションを保てず、仕事を続けられない。

社員一人ひとりへの価値の提供は、今後の企業経営における重大な課題になりつつある。
ちなみに、グーグルの経営陣はこう述べている。
「社員に対し、私たちはできることはすべてやる」。

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工場再建屋がうらやましい

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先だってNHK「プロフェッショナル 仕事の流儀」というドキュメンタリー番組が、引っ張りダコの工場再建屋の活躍を追いかけていた。
その人の名は、「山田日登志」。生産管理のカリスマコンサルタントである。
当日の内容はこちら
トヨタ生産方式の礎を築いた大野耐一に唯一弟子入りを許されたとか。
徹底した現場経験を積み、今日の名声を築きあげた。

私は番組を見ながら、溜め息ばかりついていた。
彼がうらやましかったからだ。
いや、悔しかったのかもしれない。
私は営業再建屋を自負するが、何という待遇の違いだろう。

彼は毎日、各地の工場を訪れる。
文字どおり東奔西走。1年間に地球4周分の距離を移動するというから驚き。
彼が新幹線の駅に着くと、ホームに社長以下、役員や工場長など大勢の集団が出迎える。
そして、挨拶もそこそこに相手が用意した社用車やハイヤーで現場へ向かう。
この総出というところに、彼への評価や尊敬は当然として、企業の本気度が現れている。

私だって、首都圏の顧客が和田創研のオフィスまで出迎えてくれるとか送り届けてくれることはあった。また、地方の駅での送迎もわずかだが経験した。
待遇の違いとは、こうした次元の話でない。

私どもはトップダウンで営業活動を進めている。
その努力が実り、先方の理解が得られ、つきあいが始まる。
だが、とくにメーカーでは「営業再建」が経営レベルの取り組みにならない。
結局のところ、最重要の経営課題と見なされないのである。

                      ◇

負け惜しみに聞こえるかもしれないが、「工場再建」と営業再建では困難度が比べものにならない。
むろん、工場再建はプロのなせる業である。
まして、工場再建が簡単などと思っていない。
しかし…。

工場は、現場が自社(再建屋にとっての顧客)サイドにある。
しかも、1箇所か数箇所に集約されている。
そのうえ、固定されている。
つまり、再建屋は「自社サイド・集約・固定」の現場で指導を行う。

それに対して営業は、現場が顧客(再建屋にとっての顧客の顧客)サイドにある。
しかも、あちこちに分散している。
そのうえ、変動する。
つまり、再建屋は「顧客サイド・分散・変動」の現場で指導を行う。

私は、企業に関わる再建では「実地指導」を基本とすべきと考えている。
例えば、経営再建―。
究極の実地指導は、コンサルタントが乗り込むのでなく、外部から適任者を社長として招き入れる。

ところが、営業再建では実地指導は成り立ちにくい。
これについても、やはり豪腕の営業役員や営業管理者を雇うのが理想だが、まず見つけられないはず。
「教育」を重んじて再建に当たる理由は、コストパフォーマンスが高く、スピードに勝るからである。
例えば、コンサルタントが現場で営業担当者を鍛えるには、延べで1〜2週間は同行しなければならない。ソリューション系の案件ではこれでも不十分だ。
仮に1日20万円とすると、1人百〜2百万円がかかる。
百人の営業担当者を抱えていたら大変!
顧客は膨大な費用と日数を覚悟せざるをえない。

私どもは実地指導をしばしば受託するが、対象は企業が精鋭として育成したい一握りの若手や管理者に限られる。
したがって、これはその会社の営業を再建するというより、特定の個人の営業力を強化することが狙いになる。

営業再建屋が、現場でストップウオッチ片手の工場再建屋のように1度の指導で目に見える効果を挙げるのは不可能である。
どうしても集合研修を中心に組み立てることになり、おのずと経営層の期待もしぼむ。
悔しいが、営業再建という言葉が実感を持って受け入れられるに至らない。

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勝ち組は営業生産性にこだわる

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私はコンサルタントとして、顧客先企業における営業力の強化を実現すべく努力してきた。
しかし、この「営業力強化」という言葉はいろいろな意味というか中身を含んでおり、非常にあいまいである。
私は一貫して営業生産性の向上にこだわった。
それを可能にする営業はどのようなものかを指導してきたつもり。
なぜなら、それなしに高収益体質への転換は図れないと信ずるからだ。
4月15日のブログ「化けの皮がはがれる」で述べたように、私どもの研修は生き残りでなく勝ち残りを目的としている。

ところが、企業の大半は「営業生産性向上」に無関心である。
とくにメーカーは、工場については生産性向上の号令をかけるが、営業についてはその執念を燃やすことはない。
社長が営業に愛情を持っていないせいだ。
日本の営業がせめて2流になれるのはいつの日か。

私がいま注力しようとしているのは、こうした現実を何としても変えることだ。
具体的には、経営トップや営業幹部を対象とした「営業変革トップセミナー」の開催である。
営業生産性への認識を深め、その向上に取り組むきっかけとしてもらいたい。
それは経営上の最重要課題であり、会社と社員のためだ。

営業を科学する習わしがない組織風土にこうしたテーマを根づかせることは恐ろしく難しい。
しかし、企業がこれをやり遂げなければ国内市場を収められないし、世界市場で戦えない。
勝ち組は営業生産性にこだわるべきである。
そのお手伝いをすることが私の使命。

なお、主催者が「営業変革トップセミナー」を案内する手紙のヒナ型をつくった。
自分のことなので照れ臭いが、こちら
私の主張をより深くお分かりいただけよう。

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墓場と化した職場

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長寿社会の進展と生産人口の減少、そして年金制度の危機を背景に、職業人生が長くなっている。
定年の延長だ。
国の負担軽減と企業の雇用確保が一致した結果である。

かつては、50歳を過ぎたら老けてもやむをえないという雰囲気があった。
いまは、40代どころか50代でさえ大きく伸びてもらわなければならない。

だが、現実はどうか?
腐った中高年が若手の意欲をつぶし、組織の活力を失わせる。
業績の重石にしかなっていない。
私がコンサルタントとして低迷企業で見かけるのは、墓場と化した職場である。
すでに目が死んでいる。

定年の延長は、いわゆる「老害」をもたらしかねない。
事なかれ主義が台頭し、伸びようとする芽を忌み嫌う風土が形成されてしまう。
「それくらいにしたら…」。
「そんなにしなくても…」。
企業は、彼らの成長を促すという重い経営課題を抱え込んだことになる。
そして、その成長とは、第一に変化することである。

成員の高齢化、組織の成熟化が進む現在、知識系より革命系の教育の重要性が増す。
実際、企業間の勝敗は、知識でつくわけでなく、意識と意欲、それに基づく行動で決まる。
トップよ、仕込むべきは覚醒のきっかけだ。
彼ら自身が変わろうとし燃えようとしなくては、サバイバル競争を乗り切れるはずもない。

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このブログは、おもに長期出張の移動時や宿泊時などに数日分〜1月分の記事を書き溜め、それを家族に更新してもらっています。
しかも、私がときどき新しい記事を割り込ませています。
内容が古かったり、順序が変だったりするのはそのためです。

なお、ブログによりぎりぎりのジョーク、成人向けの内容が含まれます。
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私は執筆に当たり全人格を投影したいと考えます。
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(272頁。2月10日発売)
9784907620011-00
プロフィール
wada01











和田創

和田創研代表
日本ロボコム代表
ロボットビジネス勉強会&交流会主宰
シニア起業家
和田 創(わだ・そう)

数字立て直し(伸長)一筋の経営コンサルタント。
教育と指導の年間実績は約百回。対象は社長から役員、管理者、社員まで、テーマは経営から管理、採用、事業、商品、企画まで広範。著書や教材は多数。
2017年、66歳以降はAIやロボット関連の起業に挑むとともに、おもに内需・地場企業から先端分野・成長分野の事業・商品開発を請け負う。クライアントとともに77歳までに百社の設立を目指す(内、自ら11社)。

その他の役職
面白くないジョークの会会長 

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